[좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] 전환의 시작

좋은 기업과

위대한 기업의 차이는

겉으로 보기엔

실적 그래프 몇 개로

정리되는 듯하지만,

책이 말하는 핵심은

전혀 다른 곳에 있다.

 

위대한 기업은

특별한 한 방으로

도약하지 않는다.

 

반대로 우리는 혁신했다는

선언으로도 바뀌지 않는다.

 

이 전환은

한 방향으로 플라이휠을

계속 밀어붙이는

누적으로 생긴다.

 

그리고 그 출발점에는

놀랍게도

화려한 스타 CEO가 아니라,

겸손함과 집요한 의지를

동시에 가진 단계5 리더가 있다.

 

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위대한 기업의 리더는 왜

화성에서 온 사람처럼 보이는가

 

『좋은 기업을 넘어

위대한 기업으로 』는 

좋은 기업을 위대한 기업으로 

도약시킨 리더들을 두고

마치 화성에서

온 사람들 같았다고 말한다.

 

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이 말의 요지는 간단하다.

 

이 리더들은

보통 우리가 떠올리는

카리스마와

정반대의 모습이기 때문이다.

 

1. 나서지 않고 조용하다.

2. 개인적 겸양을
기본값으로 가진다.

3. 그런데 결정적 순간에는
직업적 의지가 무섭게 단단하다.

4. 실패를 외부 탓으로 돌리지 않고,
성공을 자기 공으로 과시하지 않는다.

이 역설적인 결합이 

바로 단계5 리더

(Level 5 Leadership)의 정의다.

 

책의 표현을 빌리면,

그들은

개인적 겸양과

직업적 의지의 융합을 보여준다.

 

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나의 회사인가 우리의 회사인가

비교 사례로 등장하는 인물이

러버메이드의 골트다.

 

골트는 인터뷰에서

나라는 단어를 40번,

우리라는 단어를 16번

언급했다는 대목이 핵심이다.

 

이 디테일은

리더십의 방향을

그대로 드러낸다.

 

성과를

나에게 귀속시키는 리더는

조직을 강하게

만들 수는 있어도,

본인이 떠난 뒤에도

굴러가는 체계를

만드는 데는

취약해질 가능성이 크다.

반대로 

위대한 기업으로 도약한 

11개 사례의 CEO들은 

공통적으로 자기 공덕을 

말하지 않는 습관이 있었다. 

 

인터뷰어가 곤혹스러울 정도로 

내가 한 게 있나,

좋은 사람을 만난 덕분이다

라는 식으로 말한다.

 

이 리더십은

개인의 스타성을 키우는

방식이 아니라,

조직의 자산을 키우는 방식이다.

여기서 기브앤테이크의

프레임을 가져오면

이해가 쉬워진다.

 

나가

과도하게 앞서는 리더는

테이커로 보일 여지가 있고,

우리로

계속 말을 옮기는 리더는

기버의 체질을 갖기 쉽다.

 

물론 단어 횟수만으로

인간을 재단할 수는 없지만,

조직의 지속가능성을 보면

힌트가 된다.

 

골트가 떠난 뒤

러버메이드는 추락했고,

단계5 리더가 이끌던 기업은

리더가 바뀌어도

체계가 남았다.

 

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시간을 알려주지 말고

시계를 만들어주기의 의미

 

 

시간을 알려주지 말고
시계를 만들어주기

많은 리더는

내가 없으면 안 된다는

존재감을 기반으로

조직을 운영한다.

 

문제는 이것이

조직의 자립성을

망가뜨린다는 점이다.

 

 

 

위대한 기업의 단계5 리더는

반대로 움직인다.

 

1. 본인이 없어도
굴러가게 만든다.

2. 특정 개인의 천재성보다,
시스템이 판단하게 만든다.

3. 후임이 와도
조직이 무너지지 않게 한다.

이게 곧 시계를 만드는 리더다.

 

조직이 어느 시점에

어떤 판단을 해야 하는지,

어떤 기준으로

사람을 쓰고

자원을 배분해야 하는지,

무엇을 버리고

무엇을 남겨야 하는지,

그 운영 원리를 남기는 것이다.

 

결국 단계5 리더는

나를 중심으로 한 성공이 아니라

회사 자체의 성공을 설계한다.

 

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위대한 기업의 CEO는

왜 내부 출신이 많았는가

 

위대한 기업으로 도약한 

회사 CEO 11명 중 10명이 

내부 출신이다.

비교기업들은 

외부 영입을 

6배나 더 자주 했다.

이 차이는 

단순한 인사 취향이 아니다. 

 

내부 출신 CEO가 

항상 옳다는 의미도 아니다. 

 

다만 전환이라는 국면에서

내부 출신이 유리한 이유는

비교적 분명하다.

 

1. 조직의 실제 역량과 한계를
과장 없이 안다.

2. 무엇이 겉으로만
번지르르한 변화인지 구분한다.

3. 기존 문화의 강점과 독소를
동시에 안고 들어간다.

전환은 

한 번의 쇼가 아니라 

장기전이다. 

 

내부를 아는 사람이 

꾸준히 플라이휠을 

밀어붙일 때 누적이 쌓인다. 

 

 

반대로 외부에서 온 

스타 CEO는

빠른 변화를 보여줘야 한다는

압박을 받기 쉽고,

이 압박은

조직을 성과 중심 이벤트로

끌고 가기 쉽다.

 

전환의 본질이 누적이라면,

이벤트 중심 리더십은

충돌한다.

 

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위대한 전환의 시작은

전략이 아니라 사람이다

 

“적합한 사람을 태우고
부적합한 사람을 내리게 하며
적임자를
버스의 적합한 자리에
앉히는 일부터 시작했다.

그리고 버스를
어디로 몰고 갈지 생각했다.”

 

이 메시지는 

경영 담론에서 자주 나오지만, 

이 책이 특별한 이유는 

이를 구체적인 행동 원칙으로 

번역하기 때문이다.

 

1. 단계5 리더의 채용 논리:
A+를 할 수 있는
A를 먼저 태운다

2. 단계5 리더:
사람(A급)을 먼저 뽑고,
그다음 방향을 정한다.

3. 단계4 리더:
방향을 먼저 정하고,
그다음 사람을 끼워 맞춘다.

이 차이가 

실제로 만들어내는 결과는 크다. 

 

방향을 먼저 정하면,

전략에 맞는 사람을

채우는 데 몰두한다.

 

하지만 전환기의 현실은

계획대로 흘러가지 않는다.

 

환경이 바뀌고

데이터가 바뀌고

고객이 바뀌면 방향도 바뀐다.

 

그때 사람을

전략에 끼워 맞춘 조직은

흔들린다.

반대로 적합한 사람을 

먼저 태운 조직은 

방향이 바뀌어도 

버스가 굴러간다. 

 

적합한 사람은 

스스로 동기를 부여하고, 

변화에도 적응한다. 

 

책이 말하는

동기부여를 위해

시간과 에너지를 쏟는 것은

정력 낭비라는 문장은

 

바로 여기에서 나온다.

 

핵심은 동기부여가 아니라

사람의 적합성이다.

 

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기술보다 품성을 우선하는 이유

위대한 기업들은

적임자를 뽑을 때

무엇보다 품성을 중요하게 봤다.

기술은 배우면 된다.

그러나 일을

끝까지 완수하는 힘과

윤리성은

타고난 요소가 크다고 믿었다.

 

이 기준은 

채용과 육성을 동시에 바꾼다. 

 

단기 실적을 만드는 능력보다, 

장기적으로 누적을 만들 수 있는 

사람을 조직에 남긴다. 

 

플라이휠은 

하루아침에 돌지 않는다. 

 

결국 품성은 누적의 연료다.

 

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구조조정의 빈도는

기업의 사고방식을 드러낸다

 

위대한 기업 11개 중 

6개는 감축이 0이었다.

나머지도 

1~2번의 조정만 있었다.

비교기업들은 

잦은 구조조정과 감축을 

서슴지 않았다.

여기서 중요한 것은

감축을 하지 말라가 아니다.

 

책이 말하는 핵심은,

전환을 사람 희생으로

해결하려는 습관이

조직의 플라이휠을

망가뜨린다는 점이다.

 

 

자주 감축하는 조직은

두 가지를 잃는다.

 

1. 신뢰라는
무형 자산을 잃는다.

2. 장기 누적에 필요한
집중력을 잃는다.

전환은 단기 비용 절감으로 

해결되는 문제가 아니다. 

 

무엇을 버릴지 정하고

(그만둘 일 리스트), 

무엇을 강화할지 선택하며

(고슴도치 콘셉트), 

그 안에서 사람을 움직이는 

규율을 만들어야 한다. 

 

감축은 이 과정을 

건너뛰게 만든다.

 

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버스에서 내리게 하지 말고

이동시켜라

 

 

책의 사례 중 인상적인 장면은

필립 모리스의 인재 이동이다.

 

조지 와이즈먼을 
97%를 주무르던 기획실에서
총수입의 1%도 안 되는
국제사업부로 옮겼고
그 결과 말보로가 3년 만에
세계적으로 가장 많이 팔리는
담배가 되었다.

이 사례는 

인재 운영의 

핵심 원칙을 보여준다.

문제가 있는 부서에 

최고의 인재를 넣어

정상화하려는 사고는 흔하다.

위대한 기업은 반대로

기회가 있는 부서에

최고의 인재를 배치한다.

기업이 위대해지는 순간은 

문제 해결보다 

기회 확장에서 자주 발생한다.

또 다른 예로 

킴벌리 클라크는 

제지 부문을 없앴지만, 

거기서 일하던 인재를 

버스에서 내리게 하지 않고 

소비재로 이동시켰다. 

 

이게 바로 사람이 먼저

원칙의 실전이다.

 

사업은 버리되,

인재는 남긴다.

 

조직은 사업 포트폴리오보다

인재 포트폴리오에서

지속성을 얻는다.

 

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위대한 기업의 전환은

조용한 누적에서 시작된다

 

 

위대한 기업은

화려한 법칙으로 도약하지 않는다.

겸손하지만 

의지가 단단한

단계5 리더가
사람이 먼저,

다음에 할 일

원칙으로

 

 

적합한 사람을 태우고, 

부적합한 사람을 내리고, 

적임자를 재배치하며

조직이 스스로 

굴러가게 만드는 

시스템(시계)을 만든다.

이게 전환의 시작이다. 

 

하지만 시작만으로는 

위대해지지 않는다.